人头马的品牌视觉识别形象源于西方的一个星座——人马座，只是将原来投掷标枪的姿势由水平改为斜上方。图案中的马象征着强健有力、勇往直前，而人头则象征着智慧、灵感和爱心。曾几何时，在中国市场上，“人头马一开，好事自然来”俨然就是西方奢侈、时尚生活方式与身份象征的代名词。但是，目前在群雄逐鹿的中国酒水市场，国内外竞争品牌已经拉开了一场旷日持久的市场争夺战，并斩获颇丰。那么，“人头马”这一深具时代意义的奢侈品牌，能否在这场群雄逐鹿的市场之间的竞争中再次焕发新的光彩？

  2009年3月31日，人头马君度集团（RémyCointreau）正式退出寰盛洋酒（MaxxiumWorldwide）全球分销网络，开始在包括中国在内的38个国家通过自有渠道销售公司产品。人头马早在去年3月就已作此决定，这一行为也被视为人头马在全球独立运营品牌的里程碑事件。4月1日，中国人头马君度集团成立。从上世纪90年代初进入中国市场以来，人头马所面临的竞争环境也发生了深刻的变化，而它也在这样的一个过程中不断调整竞争策略来迎接更为激烈的市场挑战。

  作为满足顾客需求的载体，产品能够说是企业一切营销活动的起点。无论在身体保健、身份象征，还是在酒类产品。人头马集团正是凭借卓越的产品的质量俘获了享誉全球的顾客满意度，也敲开了中国市场的大门。

  1724年，出身于酿酒世家的雷米·马丁（Moniseur RemyMartin）创立了人头马酿酒厂，主要经营葡萄种植和白兰地酿造。1927年，第一瓶V.S.O.P干邑面世，至此开启了人头马在全球市场的奢华之旅。

  酒类产品的质量不仅取决于酿酒原料生长的光照、土壤和降水量等自然条件，还与后天的独特调酒工艺息息相关。法国干邑地区有6个葡萄产地，其中的大、小香槟区被公认为生产世界顶级白兰地的产区，其产品以“特优香槟干邑”（FineChampaignCognac，根据法国原产地命名法1938年规定：只有100%采用干邑六大产区中最好的两个产区——大小香槟区的葡萄制作，而且大香槟区的葡萄必须至少占有50%以上，这样的干邑才能被尊称为特优香槟干邑）为最。世界上仅有17%的干邑才能尊称为“特优香槟干邑”，其中80%来自于人头马。从最初的葡萄优选，到双重连续蒸馏技术，再到特制的酿酒桶，以及精湛的调酒工艺等，人头马都从所有的环节保证能够为市场提供品质最为卓越的干邑产品。

  在谈到人头马的成功之道时，人头马君度集团全球市场副总裁DamienLafaurie将它归结为三点：独特型（用法国干邑中心地带最好葡萄产区的原料和最先进的技术生产最优品质的特优香槟干邑）、创新性（除了悠久的历史和文化积淀之外，集团随时代变迁一直更新策略跟进消费者的需求）和高质量（品牌立足高档干邑的顶峰地位）。

  1991年，人头马集团与君度集团（COINTREAU，创建于1864年）合并，更名为人头马君度集团（RémyCointreau）。目前，人头马君度集团的主流产品由三大分支构成，分别为干邑（Cognac），力娇酒（Liqueur）和香槟酒（Champagne）。现集团在整个世界有1253名员工，产品行销150多个国家和地区。在最新的财政年度（2008年4月〜2009年3月）中，集团共实现7.14亿欧元的出售的收益，其中美洲、欧洲与亚洲和别的市场分别占有43%、37%和20%的比重。

  上世纪70年代，伴随着中国市场的开放，彩电、录音机、电子表、牛仔裤等欧美产品进入中国，而国内消费能力的逐渐提高也为人头马这类高端产品提供了可行的市场销售环境。但是，人头马对于中国市场的初步开拓是以葡萄酒为开端，却并不是白兰地。在敏锐地察觉到中国葡萄酒市场处于快速成长的初级阶段之后，人头马集团决定以葡萄酒产品为先导进入中国市场。

  1980年，法国人头马亚太有限公司、香港国际贸易与技术研究社与天津农垦场共同创建“中法合营王朝葡萄酿酒有限公司”，这也是中国第一家专业化生产干型酒的葡萄酒企业。凭借卓越的产品质量，王朝与张裕、长城很快在市场上形成了“三足鼎立”的竞争局面。2005年1月，天津王朝酒业集团有限公司在香港联交所主板挂牌上市，股东为天津发展、法国人头马和香港英德利国际贸易有限公司，在王朝酒业的股份占比分别是46.5%、24.75%和3.75%。2008年度，王朝酒业产品销量达到了5499万瓶，销售额14.42亿元，纯利润是1.43亿港元。

  在初步熟悉中国市场之后，1992年，人头马君度集团与上海食品进出口公司和上海嘉定区马陆镇资产管理公司合资组建“上海申马酿酒有限公司”，人头马控股88%，主要生产“皇轩”品牌葡萄酒。与此同时，原产法国的人头马干邑产品也被导入中国市场。1993年，“人头马一开，好事自然来”这一著名的广告语通过密集传播的方式被大众所熟知，卓越的品质加上高端的价格使得人头马成为奢侈品的代名词，路易十三（LouisXIII）就是其产品的典型代表。为了逐步发展以中国为代表的亚洲市场，人头马君度集团于2006年在上海注册成立了全外资的上海人头马贸易有限公司。

  人头马在刚进入中国市场的时候，受限于当时的消费能力与社会环境，其主要花钱的那群人定位在驻华外国人、港商，以及中国先富起来的个体户、私营业主和政府官员。在消费市场上，这部分人群也在不断寻求深具身份象征地位的产品载体。而人头马作为西方主流社会生活方式的代表形式之一，自然成为他们的选择对象。此外，针对中国期盼幸福吉祥的民间传统文化，人头马选用了香港作词人黄的“人头马一开，好事自然来”口号，并发动了强有力的宣传攻势。在1992年到1995年间的第一个洋酒销售高峰期，人头马已然成为酒类奢侈品的代名词。

  随着国内消费水平的提高，高端酒水产品的目标花钱的那群人也呈现出以下的变化趋势：（1）中产阶级和白领阶层的形成与崛起；（2）酒吧、KTV、夜总会等夜场消费形式成为一种常态；（3）消费地域从沿海发达城市、中心城市向内地城市扩散。消费群体的扩大或者泛化促使酒水品牌的市场定位向着新的方向演进——瞄准那些具有开阔视野、处于上升期和懂得享受生活的人群。有鉴于此，各个酒水品牌也在调整原先的市场定位，一起适应新的市场需求。例如芝华士的消费群体定位由成功人士扩大到年轻白领或中国新生的中产阶级，渠道推广重点也从原先的夜总会向酒吧转移，市场覆盖面也进一步到二线年开始，人头马着手解决品牌形象的老化问题，并在每个方面做出的了新的尝试。在市场定位上，人头马对新时期的主要花钱的那群人做出了如下的定义：发迹于21世纪，事业处在上升期，有国际视野或者说渴望国际视野，同时更懂鉴赏，观念更加开放，愿意尝试接受新的事物，更懂得享受高品质生活的群体；在宣传口号上，围绕“心中干邑，干邑中心”（HeartofCognac）全新传播理念，陆续推出了“谁是心玩家？”（V.S.O.P）；“稀于世，赏于心”（XO）；“真男人的心得”（CLUB）等诉求；在渠道选择上，除了注重礼品市场的开拓之外，还积极进入包括夜总会、酒吧、KTV和高档餐厅等在内的消费场所；在活动设计上，更看重对于意见领袖的发掘与培养，例如与社区类网游《舞街区》合作推出“用心跳”劲舞派对，与全中国范围内众多顶级餐厅合作，联袂推出以“厨•邑中国”为主题的厨艺精英赛等等。

  人头马干邑全球总裁Jean-BaptisteMaugars说：“现在的对手很多，轩尼诗、马爹利等在中国都有很大的份额。江山易攻难守，因此人头马希望塑造一个具有时尚现代气息的法国奢侈品品牌形象。”品牌的定位不是一蹴而就的市场行为，人头马要实现从“传统”向“时尚”的品牌形象跨越显然需要更长时间的品牌传播与市场操作努力，但是，没有沉溺于厚重的历史沉淀，跟随市场而进化的战略转型也是众多中国酒水企业应该看到的品牌方向。

  优质的产品，假如没有畅通高效的分销渠道来加以保证，也没办法实现对市场的有效覆盖，市场的良性成长更是无从谈起。而且，在不同的市场环境下，企业还需要对分销渠道进行及时的重设或者调整，才能适应市场变化带来的挑战。人头马在分销渠道的建设过程中就经历了这样的考验。

  为了资源共享，提高分销效率，1999年8月， RémyCointreau、Edrington Group、Beam Global Spirits & Wine和V&SGroup等4个股东各持股25%的方式成立合资销售公司寰盛洋酒（MaxxiumWorldwide）。寰盛洋酒负责在整个世界范围（美国除外）对其股东生产的酒进行推广销售和品牌建设，包括人头马干邑（Remy）、绝对伏特加（ABSOLUT）、占边（JIMBEAM）、麦卡伦（MACALLAN）威士忌等著名品牌。至此，人头马在全球市场形成了两大分销网络：人头马美国（由集团全权控股）和寰盛洋酒集团（主要服务于欧洲、亚洲、南美和非洲市场）。

  由于四大股东的产品在很大程度上属于同领域的竞争关系，这就导致了内部各品牌之间的激烈竞争，难免顾此失彼，这也为日后人头马君度集团退出寰盛洋酒全球分销系统埋下了伏笔。尤其是在包括中国在内的一些重要市场，人头马产品的增长率远低于竞争品牌。在接受各个媒体采访时，人头马君度集团大中华区董事总经理陈仁汉就曾这样表示：“事实上，当初做出和寰盛解除合约这个决定，主要是在中国未达到预期的目标，整个销售量在下降。我们曾经是中国销售量第一的企业，希望重新坐上这一个位置。”

  2008年3月，人头马君度集团做出了一项重大全球战略调整——在2009年3月底终止与代理商寰盛洋酒公司在全世界内共38个国家的合作，包括人头马VSOP、人头马XO、路易十三、白雪香槟和君度等旗下所有洋酒产品将全部由人头马君度独立进行市场运营，集团为解除此合约共向寰盛支付了约3亿美元的赔偿金。

  为了搭建自己的分销网络，人头马分别从三方面入手：（1）整合原寰盛洋酒旗下的分销成员；（2）签约新贸易商开拓区域市场，例如与英国烈酒巨头格兰父子公司（WilliamGrant &Sons）达成欧洲市场合作协议；（3）加强在全球旅游零售渠道的推广力度（以新加坡为总部，下设巴黎、香港和迈阿密三个地区分支机构）。

  对于自建渠道的设计，人头马君度遵循3种模式：（1）在中国、美国、新加坡、印尼、卢森堡和比利时等新兴国家，集团成立100%全资公司来运营。此外，全球免税店也由集团直接来管理；（2）在法国和德国等欧洲传统市场，寻找当地的合作伙伴，采用与当地贸易伙伴50%－50%股权比例来运作；（3）在其他销售额比较低的国家，将把产品交给当地代理商来运营。

  2008年，人头马收回上海寰盛人头马公司的全国经销权，对其在各个省区的指定供应商进行先期调整。目前，在中国市场人头马对原来寰盛集团的40多个经销商进行了重新筛选，并在配合品牌定位、渠道方向、价格稳定和反馈市场信息等方面设定考核指标，以保证公司对市场的了解与控制。

  奢侈品，凭借产品的质量和品位，面对中高端市场，能够给消费的人带来的是一种高雅、精致、时尚的生活方式，酒水、服装、首饰、文具、手表、化妆品、汽车、豪宅和游艇等等都可以纳入奢侈品的行列。中信证券的研究表明，新兴国家市场的消费者成为驱动奢侈品消费的重要力量，这些国家包括中国、新加坡、印度、印度尼西亚、俄罗斯、阿联酋、韩国和以色列等国家。

  目前，中国慢慢的变成了全球第三大奢侈品消费国，相关奢侈品的市场年销售额达到20多亿美元。据德国《明镜》周刊报道，1999年以来，苏格兰威士忌在中国的销量就翻了50倍。2004年销量增长了165%，2005年增长了86%，2006年为27%，达到8600万欧元，在全球占第10位。5年前，中国每年有2万箱JohnnieWalker（尊尼获加）的订货量，而现在的数字是50万箱，销售增长了2400%。保乐力加集团2007/2008财年销售多个方面数据显示，其在中国地区的销售获得29%的增长，对集团增长的贡献最大。在巨大的市场潜力面前，国内外酒水竞争品牌都展开了积极的市场进攻策略，例如帝亚吉欧把净销售额的20%都投入到品牌建设中；除了产品出口之外，帝亚吉欧和保乐力加纷纷通过资本运营的方式参股或者控股中国白酒企业，加码中国市场。

  在传统的白酒市场，以茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖和汾酒为代表的国内企业占据着绝对性的领导地位，并且品牌集中度还在提高；世界两大烈酒集团帝亚吉欧和保乐力加凭借多品牌运营模式分别占据中国洋酒市场占有率的前两位。例如：1987年进入中国市场的轩尼诗以超过8万箱的销量，成为其全球第三大市场，2005年中国取代美国成为芝华士在全球的第一大市场；从2002年开始，国内葡萄酒企业启动产品高端化进程，其中以张裕解百纳和华夏长城小产区等为代表；2006年，张裕与法国法拉宾干邑公司签署合作协议，张裕以旗下先锋国际酒业为依托，独家代理和经销法拉宾公司所有白兰地产品，并在2008年重点推广张裕“可雅”高端白兰地品牌；近年来，黄酒作为一支新的生力军也积极加入到市场之间的竞争中来。目前，机场、购物中心、KTV、电视和平面广告都慢慢的变成了高端酒类品牌进行营销活动和品牌宣传的重要阵地，而赞助大型酒会、聚会，定期举办商务休闲活动也已成为酒类品牌竞争的常态手段。所有这些市场动态表明，人头马将要面临的品牌转型和销量提升重任并不会那么容易就能够实现。

  现在，中国市场的年度烈酒消费量已超越5亿箱（9公升标准箱），洋酒能占到500万箱的份额，其中以轩尼诗、人头马、芝华士和马爹利为代表。对于中国市场的二次开发问题，人头马表示暂时再不会通过并购或控股的方式来开拓市场。

  在金融危机大背景下，全球高端洋酒市场整体出现萎缩，但亚太地区的高端洋酒市场却处于相对增长的态势，美国、英国和中国共同构成了人头马在全球的三大市场。有鉴于此，人头马将在2009年度对中国市场增加30%的投资，而中国是该集团在全球市场上唯一在本年度今年计划增加投资的国家，中国市场在人头马君度集团的重要性可见一斑。此外，公司还希望在未来3到5年内重回中国市场洋酒市场占有率第一的位置。

  市场竞争中唯一不变的就是变化，企业只有适应动态的营销环境，进而调整自身的竞争策略才能保持长久的竞争优势。从上世纪90年代初人头马大规模进入中国开始，市场的消费环境发生了根本性的变化，而人头马也面临着从“傲视群雄”向“绝地反击”的战略转型挑战。在竞争非常激烈的中国酒类市场，人头马业已开启了奢侈主义的二次东征，向着“重新夺回市场第一的宝座”的任务迈进！